Estratégia de diversificação nestlé ppt

Train de Estratégia.

Treinamento Estratégico de Desenvolvimento de Pequenas Empresas.

7.1.1 Tipos de Diversificação.

A diversificação é uma abordagem estratégica que adota diferentes formas. Dependendo dos critérios aplicados, existem classificações diferentes.

Dependendo da direção da diversificação da empresa, os diferentes tipos são:

adquirindo ou desenvolvendo novos produtos ou oferecendo novos serviços que possam atrair os atuais grupos de clientes da empresa. Neste caso, a empresa conta com vendas e relações tecnológicas com as linhas de produtos existentes. Por exemplo, uma láctea, produzir queijo adiciona um novo tipo de queijo aos seus produtos. Diversificação Vertical.

ocorre quando a empresa volta às etapas anteriores do seu ciclo de produção ou avança para fases subseqüentes do mesmo ciclo - produção de matérias-primas ou distribuição do produto final. Por exemplo, se você tem uma empresa que faz reconstrução de casas e escritórios e você começa a vender tintas e outros materiais de construção para uso neste negócio. Este tipo de diversificação também pode garantir um fornecimento regular de materiais com melhor qualidade e preços mais baixos. Diversificação concêntrica.

ampliando o portfólio de produção adicionando novos produtos com o objetivo de utilizar plenamente o potencial das tecnologias existentes e do sistema de comercialização. A diversificação concêntrica pode ser muito mais eficiente financeiramente como uma estratégia, uma vez que o negócio pode se beneficiar de algumas sinergias neste modelo de diversificação. Pode impor alguns investimentos relacionados à modernização ou atualização dos processos ou sistemas existentes. Este tipo de diversificação é freqüentemente usado por pequenos produtores de bens de consumo, e. Uma padaria começa a produzir pastéis ou produtos de massa. Diversificação heterogênea (conglomerada).

está se movendo para novos produtos ou serviços que não têm nenhuma relação tecnológica ou comercial com produtos atuais, equipamentos, canais de distribuição, mas que podem atrair novos grupos de clientes. O principal motivo por trás desse tipo de diversificação é o alto retorno dos investimentos no novo setor. Além disso, a decisão de participar desse tipo de diversificação pode levar a oportunidades adicionais indiretamente relacionadas ao desenvolvimento das principais empresas comerciais - acesso a novas tecnologias, oportunidades para parcerias estratégicas, etc. Diversificação corporativa.

envolve a produção de bens não relacionados, mas definitivamente lucrativos. Muitas vezes, está vinculado a grandes investimentos, onde também pode haver altos retornos.

Nestl & eacute; LC1.

Estratégia Compete da Nestlé.

Nestl & eacute; se descreve como uma empresa de alimentação, nutrição, saúde e bem-estar. Recentemente criaram o Nestl & eacute; Nutrição, uma organização empresarial global projetada para fortalecer o foco em seus principais negócios de nutrição. Eles acreditam que o fortalecimento de sua liderança neste mercado é o elemento-chave da estratégia corporativa. Este mercado é caracterizado como aquele em que a motivação primária do consumidor para uma compra é as reivindicações feitas pelo produto com base em conteúdo nutricional.

A fim de reforçar a sua vantagem competitiva nesta área, Nestl & eacute; criou Nestl & eacute; Nutrição como uma unidade de negócios global autônoma dentro da organização, e cobrado a responsabilidade operacional e lucrativa pelo negócio baseado em reivindicações de Nutrição Infantil, Saúde Nutrição e Nutrição de Desempenho. Esta unidade tem como objetivo oferecer um desempenho empresarial superior, oferecendo produtos e serviços de nutrição confiáveis ​​e confiáveis ​​nos consumidores.

A Unidade de bem-estar corporativa foi projetada para integrar o valor agregado nutricional em seus negócios de alimentos e bebidas. Esta unidade irá dirigir a organização de nutrição, saúde e bem-estar em todos os seus negócios de alimentos e bebidas. Abrange um grande esforço de comunicação, tanto interna como externamente, e se esforça para alinhar de perto a experiência científica e de R & amp; D da Nestl & eacute; com os benefícios para o consumidor. Esta unidade é responsável pela coordenação de projetos horizontais e de negócios cruzados que atendem às preocupações atuais dos clientes, bem como a antecipação das futuras tendências de consumo.

Nestl & eacute; é uma organização global. Sabendo disso, não é surpreendente que a estratégia internacional esteja no centro de seu foco competitivo. As estratégias competitivas da Nestl & eacute; & # 8217; associadas principalmente ao investimento direto estrangeiro em empresas de produtos lácteos e outros alimentos. Nestl & eacute; visa equilibrar as vendas entre países de baixo risco, mas de baixo crescimento do mundo desenvolvido e mercados de alto risco e potencialmente de alto crescimento em África e América Latina. Nestl & eacute; reconhece as possibilidades de rentabilidade nesses países de alto risco, mas promete não tomar riscos desnecessários por causa do crescimento. Esse processo de hedge mantém o crescimento constante e os acionistas felizes.

Ao operar em um mercado desenvolvido, Nestl & eacute; esforça-se para crescer e ganhar economias de escala através do investimento direto estrangeiro em grandes empresas. Recentemente, Nestl & eacute; licenciou a marca LC1 para M & uuml; ller (um grande produtor alemão de produtos lácteos) na Alemanha e na Áustria. Nos mercados em desenvolvimento, Nestl & eacute; cresce manipulando ingredientes ou tecnologia de processamento para condições locais e empregando a marca apropriada. Por exemplo, em muitos países europeus, os produtos lácteos mais refrigerados contêm às vezes duas a três vezes o teor de gordura da American Nestl & eacute; produtos e são lançados sob a marca Sveltesse.

Outra estratégia que foi bem sucedida para Nestl & eacute; envolve parcerias estratégicas impressionantes com outras grandes empresas. No início da década de 1990, Nestl & eacute; entrou em aliança com a Coca Cola em chás e cafés prontos para beber, para se beneficiar do sistema de engarrafamento mundial da Coca Cola e da experiência em bebidas preparadas.

Os mercados de alimentos europeus e americanos são vistos pela Nestl & eacute; para ser plano e ferozmente competitivo. Portanto, Nestl & eacute; está estabelecendo visões em novos mercados e novos negócios para o crescimento.

Na Ásia, a estratégia da Nestl & eacute; foi desenvolver empresas locais para formar um grupo de gerentes regionais autônomos que conheçam mais sobre a cultura dos mercados locais do que americanos ou europeus. O fluxo de caixa forte da Nestl & eacute; e o confortável índice de dívida e patrimônio deixam-no com amplo músculo para aquisições. Recentemente, Nestl & eacute; adquiriu o maior produtor de macarrão da Indofood, Indonésia. O foco deles será principalmente a expansão das vendas no mercado indonésio e, com o tempo, procurará exportar produtos alimentícios indonésios para outros países.

Nestl & eacute; empregou uma estratégia de área ampla para a Ásia que envolve a produção de diferentes produtos em cada país para abastecer a região com um determinado produto de um país. Por exemplo, Nestl & eacute; produz leite de soja na Indonésia, cremes de café na Tailândia, farinha de soja em Cingapura, doces na Malásia e cereais nas Filipinas, todos para distribuição regional.

Perfil da Nestlé.

"Boa comida boa vida"

Nestlé: Estratégia Corporativa.

1 de abril de 2018.

A Nestlé tem cerca de 468 fábricas, opera em 86 países ao redor do mundo e emprega cerca de 330 mil pessoas. É um dos principais acionistas da L & # 8217; Oréal, a maior empresa de cosméticos do mundo (Nestlé). A missão da Nestlé hoje em dia - & # 8220; Good Food, Good Life & # 8221; - é fornecer aos consumidores as melhores escolhas de sabor, mais nutritivas em uma ampla gama de categorias de alimentos e bebidas e ocasiões alimentares e colocar uma forte enfatizar que a liderança não é apenas sobre o tamanho; trata-se também de comportamento e confiança ganhos durante um longo período de tempo, promovendo consistentemente as promessas (Nestlé).

A empresa cresceu significativamente durante a Primeira Guerra Mundial e novamente seguindo a Segunda Guerra Mundial, ampliando suas ofertas além de seus produtos de leite condensado e fórmulas para bebês. A empresa fez uma série de aquisições corporativas, incluindo Crosse & amp; Blackwell em 1950, Findus em 1963, Libby & # 8217; s em 1971, Rowntree Mackintosh em 1988, Gerber em 2007, Kraft Frozen Pizza em 2018 e Wyeth Nutrition em 2018 (Wall Street Journal).

A Nestlé possui uma listagem principal na SIX Swiss Exchange e é um dos componentes do Swiss Market Index. Em 2018, a Nestlé foi listada como número 1 na Fortune Global 500 como a corporação mais lucrativa do mundo. Com uma capitalização de mercado de US $ 200 bilhões, a Nestlé classificou o número 13 no FT Global 2018 e no 12 no FT Global 2018 (Financial Times).

É muito importante apresentar os recursos internos da Nestlé ao analisar a posição estratégica da empresa - os principais pontos fortes e fracos. O presidente e CEO da Nestlé, Paul Bulcke, criou a Nestlé no caminho da conquista de uma competitividade sustentável mundial através dos seguintes "pilares" estratégicos, como operações econômicas de baixo custo; renovação e inovação da linha de produtos Nestlé; disponibilidade universal e capacidade de personalizar produtos para as condições do mercado local; melhorou a comunicação com os consumidores através de uma melhor imagem de marca; capacidades de pesquisa e desenvolvimento com foco na satisfação das necessidades atuais, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de atender às suas necessidades, e fazê-lo de forma a assegurar um crescimento rentável ano após ano e um alto nível de retorno para os acionistas e a sociedade em geral à longo prazo. A empresa possui a maior rede R & D de qualquer empresa de alimentos no mundo; com 32 centros R & amp; D e mais de 5.000 pessoas diretamente envolvidas em R & D (Nestlé).

No entanto, ainda existem algumas fraquezas que a empresa deve levar em consideração, como a história das retiradas de produtos, a reputação discutível e o bom negócio, as alegações de conduta não ética, a concentração de produtos em muitas áreas tem sido vista como não saudável e também para menores margens . A divisão LC-1 da Nestlé não foi tão bem sucedida como se pensou que seria. O crescimento na divisão de vendas de alimentos orgânicos foi plano desde 2008, embora a indústria tenha crescido 8,9%. Desde 2004, a indústria de cereais do café da manhã está sob o fogo da FDA e da American Medical Association, ambas as quais disseram que as afirmações falsas de & # 8220; heart healthy & # 8221; e & # 8220; colesterol inferior e # 8221; teve que ser removido da embalagem e da publicidade. A Nestlé também foi forçada a reduzir a quantidade de açúcar nos seus produtos, como os grupos defensores dos pais declararam que estavam contribuindo para a epidemia de diabetes entre as crianças americanas. General Mills é uma marca experiente e estabelecida e é líder de mercado nos EUA; no entanto, eles faltam inovação e estão atrasados ​​na criação de novos produtos de nicho.

A Nestlé é a maior empresa de alimentos do mundo, com uma capitalização de mercado de aproximadamente 191 bilhões de francos suíços (CHF), que é mais de 200 bilhões de dólares dos EUA. Nos últimos anos, a empresa apresentou bastante bom relatório de vendas de US $ 98,92 bilhões em 2018. No entanto, os analistas financeiros estão ultimamente preocupados com o declínio da Nestlé nos mercados emergentes, onde as principais regiões foram atingidas por uma série de desastres naturais e agitação política. Em 31 de dezembro de 2018, as vendas da Nestlé (em milhões de CHF) foram iguais a 92.186, enquanto as vendas reportadas em 2018 - 83.642 e em 2018 - 93.015 (em milhões de CHF), respectivamente. Apesar da desaceleração nas vendas, o CEO da Nestlé, Paul Bulcke, assegurou que ainda havia oportunidades de crescimento. De acordo com os dados financeiros recentemente publicados, a Nestlé ainda conseguiu reportar um aumento de 12% no lucro líquido do ano inteiro, pois as marcas de alto perfil, como a Kit Kat e a Nescafe, continuaram a apresentar-se muito bem (Nestlé).

Durante 2018-2018 a Nestlé foi impulsionada por fortes desempenhos por suas chamadas e # 8220 bilhões de marcas e # 8221; - produtos que geram mais de 1 bilhão de francos suíços (US $ 1,09 bilhão) por ano. Como exemplo, o Kit Kat tornou-se a melhor barra de chocolate do Japão, após o lançamento bem sucedido de novos sabores, incluindo bares de wasabi e de edição limitada, enquanto a marca de cápsulas de café instantânea Dolce Gusto foi um grande sucesso em todo o mundo. A marca de café apresentou um desempenho muito bom na Alemanha, na U. K., na Rússia e na Espanha de austeridade, onde se beneficiou de uma tendência do consumidor em relação a pequenos tratamentos acessíveis, apesar dos cortes econômicos (Wall Street Journal).

Os objetivos corporativos de longo prazo da Nestlé devem ser reconhecidos como o maior e melhor fabricante mundial de alimentos e líderes em Nutrição, Saúde e Bem-estar, confiáveis ​​por todas as partes interessadas, garantindo que o nome Nestlé seja sinônimo de produtos da mais alta qualidade. como a obtenção do status de & # 8220; Nestlé Model & # 8221 ;, um termo que se refere aos objetivos da Nestlé de # 8220; crescimento orgânico entre 4% e 6% ao ano; continuou após o ano depois das melhorias no lucro antes de juros e impostos. Nos últimos anos, a empresa prosseguiu uma política de expansão e diversificação (marcas diversificadas em grupos de produtos específicos, como alimentos para bebés, água engarrafada, café, bebidas, serviço de alimentação, nutrição esportiva e controle de peso, etc.) através da aquisição e desinvestimento para alcançar uma estrutura mais equilibrada para o negócio (como exemplo, a aquisição da Pfizer Nutrition da Nestlé em 2018, reforçando sua posição na nutrição infantil mundial) (Nestlé).

Para ficar à frente da concorrência, a Nestlé centraliza a experiência na tecnologia do sistema. A Nestlé marcou recentemente a abertura oficial de um novo Centro de Tecnologia de Sistemas (STC) na Suíça que reúne em um site a experiência utilizada para combinar produtos, cápsulas e máquinas, como os usados ​​em seus sistemas de bebidas Nespresso e Nescafé Dolce Gusto, o que significará significativamente afetar os lucros da empresa no futuro (Wall Street Journal).

A empresa também criou um novo instituto para combinar pesquisa nutricional e biomédica, com a esperança de criar alimentos que ofereçam um benefício medicinal. A Nestlé está examinando todo o seu portfólio para se certificar de que seus produtos são mais saudáveis ​​e mais saborosos que os de seus concorrentes diretos (The Economist).

& # 8220; Sobre Nós. & # 8221; aninhar. Nestlé S. A., n. d. Rede. 31 de março de 2018. & lt; nestle / aboutus & gt ;. & # 8220; Morte, Diarreia e Doença: Nestlé e a Ética da Fórmula Infantil. & # 8221; Morte, Diarréia e Doença: Nestlé e a Fórmula Ética da Infância. Teachspace, n. d. Rede. 01 Abr. 2018. & lt; teachspace / personal / research / nestle / history. html & gt ;. Baer, ​​Edward. & # 8220; Bebês significa negócios. & # 8221; Novo internacionalista. Novo internacionalista, n. d. Rede. 01 Abr. 2018. & lt; newint / features / 1982/04/01 / babies / & gt ;. & # 8220; Sobre Nós. & # 8221; Nestlé Health Science. Nestlé, n. d. Rede. 1 de abril de 2018. & lt; nestlehealthscience / about & gt ;. Relatório Anual 2018. Rep. Nestlé, 2018. Web. 1 de abril de 2018. & lt; nestle / asset-library / Documents / Library / Documents / Annual_Reports / 2018-Annual-Report-EN. pdf & gt ;. DuBois, Shelly. Brabeck da Nestlé & # 8217; Temos uma grande vantagem & # 8221; sobre o Big Pharma em Criando Alimentos Médicos. & # 8221; CNN Money. Cable News Network, 1 de abril de 2018. Web. 1 de abril de 2018. & lt; money. cnn / 2018/04/01 / news / companies / nestle_brabeck_medical_foods. fortune / index. htm & gt ;. Indústria de processamento de alimentos: relatórios de pesquisa de mercado, estatística e análise. Rep. Report Linker, n. d. Rede. 1 de abril de 2018. & lt; reportlinker / ci02050 / Food-Processing. html & gt ;. Sperber, Bob. & # 8220; Nestle USA: Manufacturing That Sustains. & # 8221; Processamento de comida . Processamento de alimentos, 30 de novembro de 2009. Web. 1 de abril de 2018. & lt; foodprocessing / articles / 2009 / processor2009_nestle_plant. html & gt ;. & # 8220; Estratégia & # 8211; Nestlé Roadmap para boa comida, boa vida. & # 8221; Nestle. Nestlé, n. d. Rede. 1 de abril de 2018. & lt; nestle / AboutUs / Strategy & gt ;. Estados Unidos. Associação de comércio internacional. Departamento de Comércio. Fabricação de Alimentos NAICS 311. Trade. gov, fevereiro de 2018. Web. 1 de abril de 2018. & lt; ita. doc. gov/td/ocg/outlook10_food. pdf> ;. Estados Unidos. Segurança & amp; Health Assessment & amp; Pesquisa para Prevenção (SHARP). Departamento de Trabalho do Estado de Washington e amp; Indústrias. Indústria de processamento de alimentos. Departamento de Estado de Washington, n. d. Rede. 1 de abril de 2018 e # 8220; Food for Thought. & # 8221; O economista . Web.15 Dez. 2018 & lt; economist / news / special-report / 21568064-food-companies-play-ambivalent-part-fight-against-flab-food-thought / comments # comments & gt; "A Nestlé Centraliza a Experiência em Tecnologia do Sistema." # 8221; Rep. Nestlé. 25 de março de 2018. Web. & lt; nestle / media / newsandfeatures / stc-orbe & gt; "Visão geral financeira da Nestlé em números de grupo". Nestle. Nestlé, n. d. Rede. 31 de dezembro de 2018 & lt; nestle / investors / results / financialoverview / groupfigures & gt; "A Nestlé procura marcas fortes à medida que o crescimento das vendas diminui". O Wall Street Journal. Rede. 14 de fevereiro de 2018 & lt; online. wsj / article / SB10001424127887324162304578303261113027892.html & gt; "FT Global 500 2018." Financial Times. Rede. Dezembro de 2018. & lt; ft / intl / cms / a81f853e-ca80-11e1-89f8-00144feabdc0.pdf & gt; "Perfil da empresa Nestlé S. A.". Yahoo Finance. Rede. 21 de março de 2018 & lt; finance. yahoo/q/pr? S = nsrgy & gt; "Nestlé Research Vision". Nestle. Nestlé, n. d. Rede. & lt; nestle / RandD / OurVision & gt; "Princípios de negócios corporativos da Nestlé". Nestlé. Rede. & lt; nestle / aboutus / businessprinciples & gt; "Nestlé para construir o Centro de Café Nescafé na China". Nestle. Rede. & lt; nestle / media / newsandfeatures / puer-coffee-institute & gt; "Nestlé para gastar US $ 16 milhões no China Coffee Center". BloombergBusinessWeek. Rede. 2 de abril de 2018. & lt; businessweek / news / 2018-04-02 / nestle-to-spend-16-million-on-china-coffee-center & gt;

Sobre Alona Chystyakova.

2 Respostas à Nestlé: Estratégia Corporativa.

Alona, ​​esta é a versão da sua postagem que foi restaurada.

Tudo é bom, exceto alguns toques finais com alguns meios mistos. Este é um despertador, antes da meia-noite.

Perfil da Nestlé.

"Boa comida boa vida"

Nestlé & # 8211; Estratégia internacional.

Na década de 1990, a Nestlé enfrentou desafios significativos no crescimento do mercado. Apesar da população estagnada nos países ocidentais, o equilíbrio de poder aumentava de grandes fabricantes, como a Nestlé, para supermercados e lojas de desconto. Em resultado, a Nestlé decidiu diminuir seu foco em mercados desenvolvidos como a América do Norte e seu mercado doméstico na Suíça para mercados emergentes como Índia e China. A força motriz por trás da decisão de expandir sua participação de mercado no mercado emergente é simples, à medida que a população cresce e as decisões governamentais favorecendo economias de mercado traz oportunidades de negócios atraentes para a vida pública com renda intermediária.

Embora muitos municípios ainda vivam sob a linha da pobreza, mesmo viver com US $ 1 por dia mostra sinais otimistas para os mercados futuros. Por exemplo: à medida que as previsões econômicas atuais continuam, haverá 9 bilhões de pessoas vivendo neste planeta, em comparação com a população atual de US $ 7 bilhões hoje, e, coincidentemente, o aumento da população está em países em desenvolvimento.

A Nestlé usa a estratégia que correlaciona a proporção de aumento de renda com uso de produtos alimentícios de marca, o que significa que, como pessoa ganha mais e tem menos tempo para fazer comida em sua casa, eles substituirão automaticamente produtos de marca.

Em geral, a estratégia da empresa tem sido entrar em mercados emergentes antes de seus concorrentes e construir uma base de clientes substancial vendendo produtos que se adequam à população local, como fórmula infantil, leite e macarrão. A Nestlé diminui a sua quota de mercado em muitos pequenos mercados de nicho, em oposição a estratégias gerais ou a todas para todas. A Nestlé mantém o objetivo de dominar os nichos de mercado, ganhando pelo menos 85% da participação de mercado em cada produto alimentar que ele lança. Por exemplo, ao prosseguir essa estratégia, a Nestlé levou até 85% do mercado de café instantâneo no México, 66% do mercado de leite em pó nas Filipinas e 70% do mercado de sopas no Chile. À medida que o nível de renda aumenta em cada nicho de mercado, a Nestlé apresenta uma versão sofisticada da mesma marca para aumentar seu nível de lucro. Embora a Nestlé tenha se tornado uma marca global, ela usa identidade local para obter exposição nos mercados locais. A empresa possui 8500 marcas, mas apenas 750 delas são conhecidas internacionalmente.

A personalização é a chave da identidade de marca global da Nestlé, em vez do universalismo, que significa Nestlé, usa identidade de marca global, mas, do ponto de vista interno, usa ingredientes locais e outras tecnologias que ressoam com o ambiente local e a marca conhecida mundialmente . A personalização dos produtos da Nestlé provoca muitos obstáculos na realização de sua distribuição de produtos de agricultores locais para fábricas. Por exemplo, na Nigéria, a infra-estrutura colocada está desmoronando, os caminhões são antigos e as condições políticas não são adequadas para realizar os processos com sucesso, de modo que a Nestlé adotou uma nova estratégia para entregar seus produtos aos armazéns locais, que são convenientes para os agricultores locais para a produção de leite. Embora isso possa parecer uma solução cara, os agricultores locais triplicaram a produção de leite e o suprimento de leite, que a Nestlé calculou como benéfica para o crescimento a longo prazo.

A execução da estratégia corresponde ao planejamento da estratégia que é planejar globalmente e implementar localmente. A Nestlé dá autonomia aos seus ramos locais baseados em diferentes países para tomar decisões de preços e decisões de distribuição. A Nestlé expandiu seu crescimento, diversificando sua base de produtos para ketchup de tomate e produtos de base de trigo, como macarrão e tofu. A Nestlé expandiu-se para 5 países e espera fornecer todos os produtos alimentares em todas as regiões, como Turquia, Egito, Síria, Dubai e Arábia Saudita.

A Nestlé também está comprando empresas locais na China e adaptando seu próprio portfólio para o mercado chinês. Como muitos chineses acham café muito amargo por sua preferência, a Nestlé está trabalhando em uma nova "fórmula" para oferecer Smoovlatte, uma bebida de café que sabe como sorvete derretido. A empresa quer ser vista como uma empresa que produz alimentos saudáveis. Como Janet Voûte, chefe global de assuntos públicos da Nestlé, disse que "é uma estratégia de negócios principal" (The Economist).

A Nestlé usou sua marca como força para gerar vendas e expandir sua participação de mercado, o que inclui customização de produtos para o perfil do mercado-alvo. Embora a Nestlé nem sempre tenha começado a partir do zero, a empresa usou a aquisição como uma estratégia de penetração para expandir e penetrar em novos mercados internacionais, o que elimina quaisquer barreiras locais à sua concorrência. Algumas fraquezas relacionadas à medida de qualidade da empresa resultando em recalls de produtos. A empresa descentralizou suas unidades estratégicas em 7 subunidades responsáveis ​​por diferentes linhas de produtos, por exemplo, um - para café e bebidas; outro foca em sorvete e produtos lácteos. A Nestlé traz seus funcionários de nível gerencial em todo o mundo para treinar de 2-3 semanas em sua sede na Suíça para familiarizá-los com sua cultura, estratégia global e dar-lhes acesso à alta administração da empresa.

Estratégias de diversificação corporativa.

O dono de uma loja de animais que inicia um negócio de caminhar por cães é um exemplo de diversificação.

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Quanto maior o seu negócio, mais difícil poderá ser aumentar a participação no mercado ou os lucros, especialmente se você estiver buscando um crescimento exponencial. A diversificação em novas áreas de negócios não só lhe dá a oportunidade de aumentar significativamente a sua renda, mas também protege você no caso de seu negócio principal ter um sono temporário ou de longo prazo. Analise estratégias de diversificação com base em suas receitas potenciais e afete no seu core business para alcançá-las.

Diversificação.

A diversificação significa se ramificar para novas oportunidades de negócios, não apenas expandindo seus negócios existentes. Por exemplo, se você tiver um jantar em uma cidade, abrir um segundo restaurante na próxima cidade é a expansão, não a diversificação. Adicionar um serviço de catering corporativo é um exemplo de diversificação. Oferecer aulas de culinária durante as manhãs, quando você não está aberto para o café da manhã, seria outro exemplo de diversificação.

Razões para a diversificação.

Antes de começar a planejar uma estratégia de diversificação, escreva os motivos que você está considerando fazer. Você pode ter excesso de capital que você não pode colocar em seu negócio existente com um retorno razoável sobre esse reinvestimento. Sua empresa pode ser muito dependente de um produto ou de um punhado de clientes, o que pode ter consequências devastadoras se você vir uma nova concorrência ou um ou dois clientes deixarem você. Você pode ter construído relações comerciais ou uma base de clientes que facilitem a inserção de um novo mercado. Uma vez que você sabe exatamente por que você está considerando diversificar, você pode olhar melhor as vantagens e desvantagens específicas de fazê-lo.

Estratégias relacionadas versus estratégias não relacionadas.

À medida que você considera diversificar, decida se deseja permanecer em um negócio relacionado ou entrar em um mercado completamente diferente. Ficar dentro do seu mercado permite que você use seus contatos, marca e base de clientes, como uma babá de estimação que oferece serviços de limpeza. Indo para um novo mercado, como uma babá de estimação que abre um negócio de paisagismo, oferece mais proteção contra uma desaceleração em uma indústria específica. Entrar em um negócio relacionado pode danificar sua marca se o novo esforço falhar. Iniciar um negócio em uma área completamente nova exigirá mais tempo e dinheiro, já que você está começando do zero.

Diversificação de marcas.

Em alguns casos, você pode diversificar vendendo o mesmo produto, ou um similar, com um nome diferente. Uma loja de vestuário feminino que adiciona roupas masculinas e infantis para tentar expandir seus negócios pode prejudicar sua marca entre as mulheres que procuram uma loja especializada em vestuário feminino high-end. Abrir uma segunda loja sob outro nome e vender roupas masculinas e infantis diversifica seu negócio. Outro exemplo de diversificação por marca seria uma loja de roupas femininas de luxo que abriria uma segunda loja de roupas femininas sob outro nome e vendendo roupas femininas acessíveis.

Considerações.

Ao escolher estratégias de diversificação, olhe sua base de clientes atual para determinar se você pode vender itens diferentes ou se você pode adicionar novos clientes vendendo um produto similar a um preço diferente ou com um nome diferente. Revise seus fornecedores atuais, representantes de vendas e parceiros de distribuição para determinar se você pode usá-los para vender produtos diferentes, reduzindo seus custos de start-up. Calcule os custos operacionais em andamento e o estresse sobre sua administração de uma estratégia de diversificação e determine se você pode suportar duas empresas ou linhas de produtos diferentes. Considere o impacto de uma linha de produtos concorrendo com o outro se você vender itens similares.

Referências (2)

Sobre o autor.

Sam Ashe-Edmunds tem escrito e palestrado há décadas. Ele trabalhou nas arenas corporativas e sem fins lucrativos como executivo da C-Suite, servindo em vários conselhos sem fins lucrativos. Ele é um escritor e professor de ciência do esporte internacionalmente viajado. Ele foi publicado em publicações impressas, como Empreendedor, Tênis, SI para Crianças, Chicago Tribune, Sacramento Bee e em sites como Smart-Healthy-Living, SmartyCents e Youthletic. Edmunds possui um diploma de bacharel em jornalismo.

Créditos fotográficos.

Brand X Pictures / Brand X Pictures / Getty Images.

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